Haber nacido en una familia humilde, ser mujer, o ser de una ciudad del interior del país pueden ser factores que te hagan sentir diferente en tu lugar de trabajo. Si la mayoría de los empleados pertenece a un determinado grupo (hombres profesionales de la capital con edad promedio 40 años, por ejemplo) y tú eres una de las pocas mujeres y además tienes algún otro aspecto que te distinga (eres de provincia, o eres mucho más joven), es probable que esas diferencias afecten tus oportunidades.

Este año, Catalyst, una prestigiosa organización norteamericana, mostró en un estudio cómo funciona el proceso en Estados Unidos. Me atrevo a pensar que algo similar ocurre en todos lados.

La cosa es así: las personas consideradas de alto potencial, que pertenecen al grupo dominante de una organización, suelen recibir mayor acceso a las herramientas necesarias para avanzar. Por ejemplo, con mayor frecuencia les asignan mentores y patrocinadores (sponsors, champions) de alto nivel jerárquico que les abren puertas. A las personas que no son del grupo mayoritario, como las mujeres en muchos casos, suelen ofrecerles estos beneficios con menor frecuencia. Luego de que las pasen por alto en repetidas ocasiones, empiezan a desmoralizarse; a desconectarse de sus trabajos y a limitar sus aspiraciones y sus esfuerzos por salir adelante. Como resultado de esta desmoralización, los empleadores dejan de considerar a estas personas para posibles promociones. Es decir, se crea un círculo vicioso negativo.

Esta falta de apoyo a las mujeres o a las personas que son distintas del grupo mayoritario en la organización, no suele ser deliberada. Es simplemente la inercia de continuar haciendo las cosas como siempre se hicieron, sin considerar que la composición de la fuerza laboral ha cambiado y que es hora de hacer los ajustes necesarios para mantenerse competitivos.

La pregunta es: ¿qué puedes hacer tú cuando la mayor responsabilidad de cambiar la cultura de tu lugar de trabajo cae del lado de tu empleador? Aquí van tres sugerencias que te pueden servir:

-Investiga qué recursos reciben casi de manera automática los miembros del grupo mayoritario y negocia con tus jefes que te los ofrezcan también a ti. A veces es solo cuestión de demostrar interés, para que te den algo que no se les había ocurrido ofrecerte. (¿Los mandan a hacer cursos relevantes para su puesto? ¿Los invitan a participar en eventos donde conocen contactos importantes para sus carreras?)

-Haz valer tus diferencias. Demuestra cómo tu punto de vista, tu experiencia, tu perspectiva diferente trae valor a la compañía y la protege del llamado “group think” (pensamiento grupal), es decir, de un pensamiento homogéneo. Es sabido que este tipo de pensamiento es responsable de serios problemas que impactan a las organizaciones. La diversidad de perspectivas es clave para el funcionamiento competitivo de cualquier organización. Por eso es crítico que sepas destacar el valor que aportan tus diferencias.

-Propón nuevos procesos internos para cambiar la cultura de tu organización. Esto es más fácil de hacer en organizaciones pequeñas, pero si te lo propones, lo puedes lograr en organizaciones de cualquier tamaño. A menudo, aquellos que son parte del grupo mayoritario no se dan cuenta que las reglas y los procesos dirigidos al crecimiento profesional de los empleados están adaptados para los miembros de su propio grupo. La mejor manera de definir qué cambios son necesarios es fomentar conversaciones con personas que se sientan distintas.

Lo principal es no dejarte desanimar por actitudes que en muchos casos son inconscientes y continuación del status quo. Si notas que hay algo en la cultura de tu lugar de trabajo que obstaculiza tu progreso, convérsalo con colegas que puedan estar experimentando algo similar y piensen en propuestas de cambio.

Si en lugar de usar lo que te diferencia como ventaja para crecer te dejas arrastrar por el círculo vicioso negativo, rápidamente perderás el interés por tu trabajo. Y esa no es una buena receta para cambiar las cosas a tu favor.

GQI-MarielaDabbah

* Cortesía de Mariela Dabbah. La opinión de los columnistas no coincide necesariamente con la de Ismael Cala.